Văn hóa DN

Uy tín doanh nghiệp lan toả thông qua nhân viên

Email In PDF.

 

Cậu thanh niên thích thú dán đề can logo công ty lên xe của mình. Một nữ nhân viên bất cứ khi nào có dịp đều khoe về môi trường, văn hóa công ty với bạn bè. Cả hai đều thể hiện sự yêu quý và tự hào về công ty của họ. Đó mới chính là kênh truyền thông lớn nhất của mỗi doanh nghiệp. 

Khách hàng nhận biết và tin tưởng một doanh nghiệp đa số bắt nguồn từ lần tiếp xúc đầu tiên với sản phẩm, dịch vụ - mà nhân viên là người trao cho họ. Vậy, để nhân viên tin yêu và tự hào về thương hiệu doanh nghiệp, từ đó “lan truyền” đến khách hàng thì chính ban lãnh đạo phải giúp họ thấu hiểu về sản phẩm, về văn hóa công ty cũng như những yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp.

cauchuyenvanhoadoanhnghiep1

Trong công tác xây dựng thương hiệu của công ty, nhân viên kinh doanh hoặc nhân viên chăm sóc khách hàng là những người tiên phong bởi họ trực tiếp làm việc và phục vụ khách hàng. Thế nên, nhóm nhân viên này cần được đào tạo kỹ lưỡng, chuyên nghiệp. Hãy nhìn cách nói chuyện cộc lốc, thiếu quan tâm của nhân viên kinh doanh khi trình bày với khách hàng về sản phẩm, thái độ thờ ơ của nhân viên giao dịch hay sự mất bình tĩnh của nhân viên chăm sóc khách hàng khi nhận lời phàn nàn của khách hàng... Tất cả những điều này sẽ đem về điểm trừ cho doanh nghiệp bạn.

Tiếng lành đồn xa, tiếng xấu còn đồn xa hơn. Chỉ cần nhân viên của bạn mắc những lỗi tương tự như vậy thì thương hiệu công ty sẽ mất dần theo thời gian.

Sưu tầm

Thuật dùng người của những công ty nổi tiếng thế giới

Email In PDF.

 thuatdungng

“Làm thế nào để chọn ra được những người “đủ đức đủ tài” để phục vụ lợi ích công ty ?” Đó là câu hỏi chung của rất nhiều nhà “cầm quân” tại các công ty lớn trên thế giới. Vậy những tập đoàn nổi tiếng đã có những chiến lược gì trong vấn đề này?

 MOTOROLA với “5 chữ E”

Tiêu chuẩn tuyển chọn người tài và cách dùng người của công ty Motorola là coi trọng yêu cầu kỹ thuật chuyên môn của người thi tuyển, mặt khác coi trọng hành vi thao tác của người đó, lấy 5E làm tiêu chuẩn đánh giá.

1. Envision (nhìn xa trông rộng): Có sự hiểu biết về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật của công ty, có mơ ước đối với tương lai.

2. Energy (sức sống): Cần có sức sáng tạo, khả năng thích ứng với sự thay đổi một cách linh hoạt; có sức tập hợp, dẫn dắt đồng đội cùng tiến bộ.

3. Execution (năng lực hành động): Không thể chỉ nói mà không làm, cần hành động nhanh chóng, có bước đi, có thứ tự, có tính hệ thống.

4. Edge (quyết đoán): Có khả năng quyết đoán, đúng sai rõ ràng. Dám đưa ra những quyết định đúng đắn.

5. Ethics (phẩm chất đạo đức): Phẩm hạnh đoan chính, thành thực, đáng tin cậy, tôn trọng người khác, có tinh thần hợp tác. Đây không những là tiêu chuẩn để công ty tuyển chọn đề bạt nhân tài chuyên môn và nhân tài lãnh đạo, mà còn là tiêu chuẩn để công ty vận dụng khi tiến hành bồi dưỡng và đánh giá thành tích hiệu quả hàng năm.

4E nói trên là mượn mô hình 4E của GE (Công ty điện khí General), còn 1E là sự phát triển của Motorola tức là (phẩm chất đạo đức), tức người lãnh đạo và nhân viên. Cần có đạo đức nghề nghiệp, cần có thành tín, tự tôn trọng người khác, tinh thần đồng đội...

4E bên trên không chỉ là tiêu chuẩn dùng người mà doanh nghiệp Motorola và Công ty điện khí Gneral áp dụng, rất nhiều doanh nghiệp trong 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới đều áp dụng tiêu chuẩn này, nhưng điểm khác của Motorola là nó còn quan trọng tới Ethics (phẩm chất đạo đức) của người thi tuyển, càng coi trọng sự thành tín tự tin, tôn trọng người khác và tinh thần đồng đội của người thi tuyển.

Chất lượng đánh giá có quan hệ rất lớn với người lãnh đạo. Motorola vô cùng chú trọng tố chất của người quản lý, bởi vì người quản lý là người thực hiện chế độ, vì vậy đề bạt người quản lý có nhiều điều kiện rõ ràng. Chẳng hạn yêu cầu của Motorola về tố chất của ứng cử viên phó Tổng Giám đốc có bốn điển như sau:

- Thứ nhất là phẩm chất đạo đức của cá nhân cao

- Thứ hai là trong toàn bộ môi trưởng lớn, có thể quản lý nhân viên của mình một cách hiệu quả;

- Thứ ba là có thể thực hiện mục tiêu nghiệp vụ tổng thể tốt, bao gồm hiệu quả tốt nhất, giá thành thấp nhất, tốc độ nhanh nhất;

- Thứ tư là biết sáng tạo, hiểu khách hàng, mạnh dạn thúc đẩy một số dự án, tiến hành cải cách sáng tạo.

Phó Tổng Giám đốc cần có bốn tố chất này, hơn nữa còn đòi hỏi mấy điểm này phải tương đối cân bằng. Giám đốc bộ phận, Tổng Thanh tra đều có yêu cầu nhậm chức của mình. Motorola có nhiều lớp bồi dưỡng tố chất, bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp cho lãnh đạo.

Motorola còn tiến hành bồi dưỡng huấn luyện xuyên quốc gia cho họ, để họ thực hiện dự án trên toàn cầu và biết nhiều phương pháp làm việc.

Motorola coi trọng tố chất của người quản lý, nếu như biện pháp quản lý không thỏa đáng, phạm phải sai lầm nghiêm trọng, Motorola sẽ loại bỏ người đó.

SHELL với tố chất” Car” 

Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí “Có tầm nhìn và hướng phát triển cho tương lai” lên cao nhất. Đây là nội dung chủ yếu trong định nghĩa “tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân tài cho mình. Định nghĩa đó được giải thích như sau: 

- Capacity (khả năng phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đưa ra được những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chưa rõ ràng hoặc chưa hoàn chỉnh. Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời trong bối cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đưa ra đựợc những phương án giải quyết hữu hiệu nhất đối với quyền lợi của công ty.

- Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho người khác, làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn của mình. 

- Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến của người khác, là người chính trực, trung thực, có khả năng gây ảnh hưởng tốt đến mọi người. Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác và đồng nghiệp.

IBM với “Thành tích cao” 

Trong việc tuyển chọn những người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đã đưa ra những tiêu chuẩn sau: 

- Win:  Có lòng quyết tâm và chí tiến thủ

- Execution: Có khả năng làm việc vừa nhanh vừa tốt

- Team: Có tinh thần đồng đội

LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS”

Khi tuyển dụng nhân tài và ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent luôn đề ra tiêu chuẩn rất đặc biệt mang tên” Grows”. Đây là năm chữ cái đầu trong yêu cầu của công ty đối với các ứng viên. Đó là: 

- G: Đại diện quan niệm tăng trưởng toàn cầu

- R: Đại diện cho kết quả công việc

- O: Đại diện cho việc chăm sóc khách hàng và cạnh tranh với đối thủ

- W: Đại diện cho việc mở rộng và phát triển việc kinh doanh của tập đoàn.

- S: Đại diện cho tốc độ

GE với tiêu chuẩn “Không câu nệ”

Công ty điện khí nổi tiếng thế giới GE – Mỹ có tiêu chuẩn chọn nhân tài rất “thông thoáng”: không cần biết bạn đến từ quốc gia nào, đã từng học trường đại học nào, chỉ cần có năng lực để hoàn thành công việc là có thể được nhận. Tại GE, những nhân viên trẻ tuổi luôn được tạo rất nhiều cơ hội để thế hiện và chứng tỏ năng lực của mình.

Hiện nay tại GE, có hơn 30 giám đốc phòng ban khác nhau và đa phần trong số họ đều đến từ các trường đại học không phải của nước Mỹ. Tuy nhiên, chính họ cũng là những nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển thịnh vượng cho công ty đa quốc gia giàu có này.

PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “ Tám tiêu chuẩn”  

Tập đoàn Procter & Gamble đã từng đưa ra nhận xét về đội ngũ nhân viên của mình như sau: “Nếu như bạn đến công ty Procter & Gamble và để lại đây rất nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất đai mà lấy đi tất cả nhân viên thì không lâu sau sẽ chẳng ai còn nghe thấy tên của công ty Procter & Gamble nữa vì chúng tôi đã bị hủy họa rồi.

Còn nếu như bạn lấy đi tất cả mọi thứ từ tiền bạc, nhà cửa nhưng để lại cho chúng tôi đội ngũ nhân viên thì chỉ cần 10 năm sau, chúng tôi lại được như ngày hôm nay”. Nói như vậy để thấy rằng việc tuyển chọn nhân tài là một việc rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty đa quốc gia này.

Tiêu chí tuyển nhân tài của Procter & Gamble cũng phải tuân theo 8 quy định, được gọi là “8 tiêu chuẩn”: Có năng lực lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn tốt, trung thực thẳng thắn, có năng lực phát triển, sẵn sàng chấp nhận thử thách, có tính sáng tạo, giải quyết công việc nhanh chóng và có tinh thần đồng đội cao. 8 yêu cầu này không phân biệt yêu cầu nào trước, yêu cầu nào sau và tất cả đều quan trọng như nhau.

(Nguồn: VNBranding)

Để nhân viên được tri ân trong 365 ngày

Email In PDF.

Bên cạnh những đãi ngộ về lương, thưởng sau một năm cống hiến hết mình của nhân viên, thì sự cảm thông, chia sẻ khó khăn, tạo điều kiện để họ phát triển sự nghiệp cũng hết sức quan trọng để người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Họ luôn mong mỏi được "tri ân" trong suốt 365 ngày, chứ không phải chỉ trong những ngày cuối năm.

Linh động thời gian làm việc

Mỗi nhân viên đến cơ quan làm việc ngày 8 giờ đồng hồ, nhưng đằng sau họ là cả nỗi lo toan về gia đình, con cái... Có vô vàn những lý do bất khả kháng khiến họ chậm giờ, hoặc vắng mặt.

Trên thực tế, khi giải quyết ổn thỏa công việc riêng của mình, mỗi cá nhân luôn cảm thấy mình đang “nợ” sếp và công ty những công việc còn dang dở. Vì vậy, khi nhận được thái độ bao dung, tạo điều kiện linh hoạt về thời gian của lãnh đạo, các nhân viên đều biết ơn và luôn cố gắng hoàn thành tốt công việc. Đối với nhiều người, đây cũng chính là lý do chính để họ gắn bó lâu dài với công ty. 

Tuy nhiên, người lãnh đạo cần phải công tâm, không nên quá dễ dãi, vô tình tạo điều kiện cho một số nhân viên vắng mặt không chính đáng.

Ghi nhận hiệu quả công việc kịp thời

Các nhân viên sẽ được khích lệ tinh thần khi lãnh đạo ghi nhận kịp thời hiệu quả công việc của họ qua các cuộc họp phòng, hoặc thư động viên qua hệ thống mạng nội bộ.

trian1

Mỗi nhân viên đều mong muốn được lãnh đạo và đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực của mình

Ngoài ra, nếu muốn tăng sự khích lệ với nhân viên, lãnh đạo cũng có thể khen thưởng, tuy nhiên, nên chú trọng đến ý nghĩa hơn là giá trị quà tặng, ví dụ: Đối với nhân viên nữ có thể tặng thẻ mua đồ, thẻ ưu đãi của các spa; nhân viên nam là vé xem những trận đấu bóng, tham gia một cuộc thử rượu mạnh, hoặc đơn giản là tặng quà nhân dịp sinh nhật con cái họ...

Tất cả hành động đó nhằm chuyển đến nhân viên thông điệp lãnh đạo công ty luôn sẵn lòng chia sẻ niềm vui cùng người lao động, đó chính là động lực giúp nhân viên vượt lên những khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ.

Tiến cử nhân viên

Cấp trên muốn nhân viên dưới quyền nhanh chóng phát huy được khả năng, bứt phá để trưởng thành hơn, họ có thể tiến cử nhân viên trong những mối quan hệ thuận lợi, với những nhân vật có tiếng tăm để xúc tiến công việc đạt kết quả cao.

Với những nhân viên suất sắc, hoặc đã gắn bó lâu dài với công ty, họ sẽ biết cần phải làm gì để không phụ lòng người tiến cử mình, thậm chí, họ còn góp phần nâng cao uy tín của lãnh đạo trong các mối quan hệ này. Bởi, họ thấy biết ơn sự nhiệt tâm của sếp khi tin tưởng trao cho mình cơ hội có thể mang lại thành công cho công việc, từ đó họ luôn trung thành và cố gắng hết mình để hỗ trợ đắc lực cho sếp trong quá trình phát triển công ty.

Nắm được sở trường, tâm tư tình cảm của nhân viên, người lãnh đạo sẽ luôn phát huy được tối đa nguồn lực con người trong mỗi doanh nghiệp và người lao động sẽ được tri ân trong suốt cả 365 ngày.

Văn hóa doanh nghiệp và câu chuyện cái mỏ neo

Email In PDF.

 Việc xác định các giá trị nền tảng của doanh nghiệp để phát triển văn hóa doanh nghiệp là việc không đơn giản và đòi hỏi nhiều công sức.

Đây là việc của những người chủ doanh nghiệp, những người hiểu rõ và có định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Bài viết dưới đây muốn thông qua hình ảnh cái mỏ neo, để trình bày thêm một cách nhìn về vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trong tác phẩm “Sử ký”, sử gia Herodotus người Halicarnassus (nay thuộc Thổ Nhĩ Kỳ) đã kể câu chuyện về một người tên Sophanes, trong cuộc chiến tranh lớn nhất lịch sử thế giới cổ đại giữa Hy Lạp và Ba Tư: “Anh ta đeo trên thắt lưng áo giáp cái mỏ neo bằng sắt gắn vào sợi xích sắt. Mỗi khi đến gần kẻ thù, anh ta quăng nó xuống đất, để những kẻ tấn công không thể xê dịch anh ta; nếu đối thủ bắt đầu bỏ chạy, anh ta bèn nhấc cái mỏ neo lên và đuổi theo”.

 

moleo1

Thiết nghĩ, trong bất kì doanh nghiệp nào, nhân viên cũng cần một mỏ neo chắc chắn như vậy để có thể tự trói mình vào nhiệm vụ. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hẳn cũng nhận ra rằng nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, chấp nhận giảm lương, tăng giờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, góp phần đưa doanh nghiệp “vượt bão”. Có được điều đó một phần là nhờ cái “tình” của nhân viên với doanh nghiệp, và được vun đắp bởi văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng như thế nào để có thể neo giữ nhân viên với công việc, với doanh nghiệp?

Nặng. Một mỏ neo, trước hết, phải nặng. Văn hóa doanh nghiệp cũng cần có đủ sức nặng để tạo dấu ấn sâu sắc lên nhân viên. Sức nặng của văn hóa doanh nghiệp chỉ hiện hữu khi những người có trách nhiệm tính đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở tầng sâu nhất, là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.

moleo2

Nhiều doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở bề mặt hay tầng trung gian của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp. Chẳng hạn việc có đồng phục riêng, có bài hát riêng, những buổi họp mặt, những ấn phẩm truyền thống… Những bước đi này là cần thiết. Tuy nhiên, nếu những điều này không được xây dựng dựa trên triết lý kinh doanh đúng nghĩa, thì văn hóa doanh nghiệp vẫn dễ dàng bị tổn hại khi có những yếu tố ngoại cảnh tác động. 

Độ bám tốt. Nếu mỏ neo chỉ nặng thì không khác một vật thể nặng đơn thuần khác. Một mỏ neo đúng nghĩa phải có độ bám tốt, ở đây có thể hiểu như là độ bám của văn hóa doanh nghiệp vào hoàn cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Hoàn cảnh bên trong là những vấn đề, yếu tố nội bộ như những chặng đường phát triển, đặc trưng về cơ cấu hay trình độ nhân lực của công ty. Nếu công ty nhỏ, ít phòng ban, nhân viên vốn dĩ đã rất hòa hợp thì không cần đề ra tiêu chí “chống bè phái” trong văn hóa doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động chủ yếu là công nhân mà tổ chức việc giao lưu, kết nối nhân viên bằng hình thức xây dựng câu lạc bộ ngoại ngữ thì không hiệu quả bằng việc tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ, trò chơi vận động.

Độ bám của văn hóa danh nghiệp với hoàn cảnh bên ngoài doanh nghiệp là môi trường văn hóa - xã hội mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Đó có thể là văn hóa địa phương, văn hóa vùng, văn hóa dân tộc… Doanh nghiệp cần lưu ý đến những yếu tố văn hóa nền tảng ở khu vực mình đang kinh doanh hay có ý định mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh để những nét văn hóa của doanh nghiệp không bị “phạm húy”.

moleo3

Sợi xích sắt. Cuối cùng, chỉ bản thân cái mỏ neo “đạt chuẩn” thì chưa đủ, mà phải có sợi xích để buộc mỏ neo với con người. Trong doanh nghiệp, sợi dây xích chính là sự xác tín của các cấp lãnh đạo với việc thực hiện tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các lãnh đạo luôn là những người mà nhân viên sẽ nhìn vào khi muốn xác lập sự tin tưởng của mình với văn hóa doanh nghiệp.

Việc các lãnh đạo có tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc nhân viên có tin vào lãnh đạo, tin vào văn hóa của doanh nghiệp hay không. Chẳng hạn văn hóa doanh nghiệp đề ra tiêu chí “không để xảy ra xung đột lợi ích”, nhưng giám đốc lại để cho những người thân tín không đủ năng lực nắm các chức vụ chủ chốt trong công ty thì giá trị đã đề ra không còn ý nghĩa. Mỏ neo có thể nặng và có độ bám tốt, nhưng sợi xích lỏng lẻo thì khó tránh chuyện sau khi xung trận sẽ thấy neo một đằng, người một nẻo.

Văn hóa doanh nghiệp cũng không thể cắt dán, sao chép của doanh nghiệp này áp dụng cho một doanh nghiệp khác, điều đó chẳng khác nào một cái phao nổi lềnh bềnh, muốn trôi đi đâu cũng được. Vì thế, để văn hóa doanh nghiệp trở thành một mỏ neo giữ nhân viên làm việc ổn định và hiệu quả, giữ cho doanh nghiệp luôn vận động đi tới sẽ là một quãng đường khó khăn mà doanh nghiệp phải tự vượt qua.

Sưu tầm

 

 

 

Trang 2 của 5

ĐỐI TÁC KINH DOANH

eurowindow-logologo agribanklogo vietcombankadv 38viglacera