Văn hóa DN

XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG TY: LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN GẮN BÓ, ĐOÀN KẾT VỚI NHAU?

Email In PDF.

 Tại nhiều tập đoàn lớn, dù chi rất nhiều tiền cho các hoạt động nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng thực tế nhân sự trong tập đoàn vẫn không mấy đoàn kết với nhau. Vậy, phải làm thế nào để tạo nên sự gắn kết đó?

 6yeuto3

Vừa rồi, vì một cơ duyên nhỏ, tôi để ý đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và truyền thông nội bộ của một Tập đoàn tại Hà Nội. Về tổng thể, Tập đoàn có 6,7 công ty con với tổng nhân sự là hơn 500 người, đặt trụ sở ở nhiều nơi trên cả nước. Do tầm nhìn của ban lãnh đạo, Tập đoàn này cũng khá quan tâm đến việc xây dựng VHDN, truyền thông nội bộ, cũng đang tuyển thêm người, và tuyển người khá kỹ để lo tốt hơn vấn đề này.

Thông tin tuyển dụng của Tập đoàn đăng ra bên ngoài yêu cầu nhân sự phụ trách và quản lý thương hiệu của Tập đoàn cả trong nội bộ lẫn bên ngoài, xây dựng kế hoạch và thực hiện các kế hoạch truyền thông nội bộ; nhưng đồng thời cũng phải xây dựng mối quan hệ với giới truyền thông, thu thập và phân tích thông tin nghiên cứu thị trường về truyền thông, xử lý khủng hoảng truyền thông... yêu cầu tuyển người có thể gọi là hơi "siêu nhân".

Nhưng hỏi nhân sự phụ trách việc tuyển dụng và các vấn đề kỹ hơn liên quan đến vấn đề này, thì tôi được biết Tập đoàn chủ yếu muốn tuyển dụng nhân sự làm tốt được việc truyền thông nội bộ, xây dựng VHDN giúp gắn kết nhân sự của Tập đoàn, với yêu cầu là nhân sự trẻ, nhiệt huyết, biết làm MC, biết cách khuấy động phong trào, biết đàn hát thì càng tốt...

Tìm hiểu sâu hơn về Tập đoàn này thông qua website chính thức của họ, tôi được biết, về các hoạt động giúp gắn kết nhân sự, hàng năm Tập đoàn đều tổ chức khá nhiều hoạt động như: tổ chức khai Xuân đầu năm, tổ chức liên hoan cho chị em phụ nữ ngày 8/3, cánh mày râu trổ tài nấu ăn vào ngày 20/10, tổ chức nghỉ mát cho cán bộ công ty, Tết thiếu nhi cho con cán bộ nhân viên, lập thư viện, phòng tập yoga dành cho cán bộ nhân viên, tổ chức bữa ăn chung, ngày hội truyền thống của Tập đoàn... Nói chung tổng số các hoạt động nhiều tương đương so với một số tập đoàn, công ty đang quan tâm đến việc xây dựng VHDN, và các hoạt động chung này là khá nhiều so với các công ty chưa để ý đến vấn đề xây dựng VHDN.

Và câu hỏi đặt ra là tại sao với chừng đó hoạt động, chi phí bỏ ra cho các hoạt động đó cũng không phải là nhỏ, mà Tập đoàn vẫn thấy nhân sự và các công ty con thiếu sự gắn kết, gắn bó với nhau?

Theo tôi, văn hóa thực sự của một công ty, sự gắn bó thực sự của các thành viên với công ty, với nhau phải được thực hiện từ những hoạt động chiều sâu chứ không phải là những hoạt động bề nổi, chỉ khuấy động được trong chốc lát một cái ao hay một cái hồ phẳng lặng. Và có ít nhất hai vấn đề mà chủ doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa cho công ty mình cần phải chú ý.

Đãi ngộ với nhân sự

Đây là vấn đề đầu tiên, cũng là vấn đề trước nhất và công ty cần phải chú ý nếu muốn xây dựng một nền văn hóa thực sự trong doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ nhân sự phải làm sao đó để nhân sự thực sự muốn gắn bó lâu dài, thậm chí cả đời với doanh nghiệp. Công việc, thu nhập, lộ trình phát triển cho mỗi vị trí đều phải phù hợp, nếu nhân sự không thể làm được quản lý, thì có thể thể phát triển lên làm chuyên viên các cấp độ, có đãi ngộ tương xứng với năng lực... Tôi chưa thấy ai đánh giá một công ty có nhân sự ra vào liên tục là có VHDN tốt bao giờ.

Văn hóa doanh nghiệp cần phải xây dựng theo chiều sâu

Khi vẫn còn làm truyền thông trong một công ty sách chuyên về sách quản trị kinh doanh, tôi có may mắn được tham gia gặp gỡ và tổ chức hội thảo cho tác giả Paul Spielgman, chủ một doanh nghiệp tại Mỹ, cũng là chủ tịch của cộng đồng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Mỹ, rất chú trọng đến việc xây dựng VHDN, vì họ cho rằng đó chính là chìa khóa cho sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp.

Cộng đồng đó gọi là cộng đồng Small Giants - những người khổng lồ bé nhỏ. Và gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng quy mô doanh nghiệp của họ lên đến hàng nghìn nhân sự, tương đương, thậm chí lớn hơn nhiều so với quy mô của nhiều Tập đoàn tại VN. Rồi sau này, tôi lại có điều kiện tìm hiểu việc xây dựng VHDN của một số công ty thành công khác tại Mỹ như công ty Zappos, công ty đã từng được Amazon mua lại với giá 1 tỷ đô.

Tại tất cả các công ty này, VHDN đều được xây dựng theo chiều sâu, chứ không chỉ là những hoạt động bề nổi như đã nói ở trên. Ở các công ty này, việc xây dựng VHDN là trách nhiệm của một nhóm người, trong đó không thể thiếu sự tham gia của ban lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là người đứng đầu doanh nghiệp, người hơn ai hết hiểu được rõ nhất cần phải xây dựng VHDN như thế nào và có thể truyền cảm hứng về điều đó; chứ không phải chỉ một vài nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức các sự kiện và truyền thông nội bộ như nhiều công ty ở VN.

Ở đó giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, VHDN được toàn thể nhân sự, góp ý, thống nhất là liên tục thể hiện ở bên trong, cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Và nhân sự của công ty được kết nối với nhau với nhau bằng chính giá trị cốt lõi đã được thống nhất đó. Trong các phòng ban, nhân sự gắn bó và quan tâm tới nhau như trong một gia đình. Trong phòng có nhân sự không may bị tai nạn hay mất đi người thân, gia đình lại neo người, thì người trong phòng sẵn sàng đứng vào lo liệu công việc cho nhân sự đó như người thân trong gia đình...

Ở quy mô chi nhánh và công ty, VHDN là sự kết nối của nhiều gia đình cùng chung hệ giá trị, cách hành xử. Và cho dù là người ở rất nhiều chi nhánh có khoảng cách địa lý cách xa nhau, thì khi gặp gỡ, kết hợp làm việc với nhau, họ cũng không có khoảng cách; vì mỗi nhân sự đều thấm nhuần tư tưởng: mỗi nhân viên của công ty là một thành viên của một đại gia đình, là đại sứ thương hiệu, là một nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng của công ty…

Ở đó có một cuốn sách gọi là sổ tay văn hóa, giới thiệu về các thành viên, những kỷ niệm với quá trình phát triển của công ty, hoạt động của các phòng ban, những khó khăn thuận lợi, những mong muốn trong việc hợp tác, sáng tạo, định hướng phát triển của ban lãnh đạo... là cần thiết; bởi dù công nghệ có thể phát đến bao nhiêu, thì nếu bạn chỉ duy trì sự kết nối của nhân sự bằng một trang, một nhóm nào đó trên mạng, thì luôn luôn sẽ có những nhân sự vì nhiều lý do, không thể truy cập, tương tác được.

Tốt hơn nữa là những hỗ trợ phù hợp của doanh nghiệp dành cho nhân sự. Tốt nhất là bán cổ phần, tốt nhì là những hỗ trợ như cho nhân sự vay tiền để mua nhà an cư lập nghiệp, chữa bệnh...

VHDN nếu xây dựng được tốt, thật sự tốt sẽ giúp truyền thông, tạo dựng hình ảnh, thương hiệu cực tốt cho doanh nghiệp. Nếu chỉ là bề nổi, hình thức, thì sẽ là con dao hai lưỡi, có thể gây tác hại khó lường cho doanh nghiệp. Như tôi biết một Tập đoàn X tại VN, lâu nay vẫn truyền thông ra bên ngoài là mình chú trọng xây dựng, phát triển VHDN, tạo môi trường làm việc văn minh, thoải mái cho nhân sự... Nhưng sự thực, phía dưới nhiều bài viết tuyên truyền về văn hóa của doanh nghiệp này vẫn là những bình luận gây ngạc nhiên của nhiều người kiểu như: "Em chẳng biết sao, chứ bạn em làm ở X kể, môi trường giả tạo cực kỳ, đấu đá khủng khiếp. Bạn em làm phó phòng và cũng mới nghỉ được 3 tháng!"

Xây dựng VHDN cần chú ý từ những điều nhỏ nhặt nhất

Trở lại Tập đoàn mà tôi đã nói ở trên, trong rất nhiều các tin tức về hoạt động của Tập đoàn, tôi chú ý đến tin "Tập đoàn X trợ cấp khó khăn cho CBNV tập đoàn" trong đó đưa tin và hình ảnh về việc Tập đoàn trợ cấp 35 triệu đồng cho một nhân viên là công nhân kỹ thuật tại Tập đoàn, có hoàn cảnh kinh tế khó khăn, con trai mới bị tai nạn chấn thương sọ não phải mổ cấp cứu ở bệnh viện. Hình ảnh minh họa bài viết là hình ảnh đại diện cán bộ tập đoàn trao một tấm bảng ghi "Tập đoàn X trợ cấp 35 triệu đồng" cho vị nhân viên có vẻ lam lũ đang mếu máo vì cảm động bên giường bệnh của đứa con.

Được biết, việc trợ cấp cho nhân viên gặp khó khăn là việc làm có tính truyền thống của Tập đoàn. Và Tập đoàn cũng tuyên truyền việc này để góp phần truyền bá VHDN. Tuy nhiên, theo tôi việc này sẽ có ý nghĩa và trọn vẹn hơn rất nhiều, nếu Tập đoàn chỉ dùng ảnh chụp tấm bảng ghi số tiền trợ cấp nói trên cùng hình ảnh của những người đại diện công ty đến thăm hỏi gia đình vị nhân viên kỹ thuật trên; chứ không nên chụp ảnh họ lam lũ và mếu máo với tấm bảng trợ cấp nói trên trên tay, không khác gì việc trợ cấp cho người ngoài nghèo khó ở vùng sâu, vùng xa của Tổ quốc.

Bởi đã nói đến văn hóa, thì cần phải chú ý đến sự văn hóa và nhân văn từ những điều nhỏ nhất trở đi, đừng sử dụng hình ảnh hay bất cứ một thứ gì gây lợn cợn trong lòng công chúng, khách hàng rằng, việc từ thiện ấy hóa ra cũng chỉ là để PR thương hiệu (một cách hơi quá) mà thôi.

Theo Nhịp Sống Kinh Tế

 

6 YẾU TỐ TẠO NÊN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Email In PDF.

 Lợi ích của một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh đều mang tính trực quan và được hỗ trợ bởi khoa học xã hội. Theo Giáo sư James L. Heskett (giáo sư về Kinh doanh Logistics) từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp có thể chiếm 20-30% về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp".

Nhưng câu hỏi ở đây là điều gì tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp? Mỗi nền văn hóa đều sở hữu những nét độc đáo cùng các yếu tố đan cài bao quanh. Theo nhà báo John Coleman đã quan sát và nhận định rằng có ít nhất 6 yếu tố tạo nên một văn hóa doanh nghiệp vĩ đại. Việc tích hợp các yếu tố đó có thể là bước đầu tiên để xây dựng một nền văn hóa khác biệt và một tổ chức lâu dài phát triển trường tồn.

1. Tầm nhìn

Peter Senge từng nói rằng: “Tầm nhìn là bức tranh trong tương lai mà bạn muốn tạo ra”. Một nền văn hóa vĩ đại luôn bắt đầu với một tầm nhìn đa diện. Từ tầm nhìn đó có thể bao quát ra những mục tiêu xa hơn, rồi từ mục tiêu ấy lại giúp định hướng bước đi rõ ràng hơn. Một doanh nghiệp khi xác định được hướng đi, họ sẽ tiến hành thực hiện từng bước một.

Điều này dễ dàng nhận thấy nhất là ở các tổ chức phi lợi nhuận, đa phần tầm nhìn của họ khá đơn giản nhưng đầy nhân văn nên sẽ nổi trội hơn doanh nghiệp kinh doanh. Đơn cử như Hiệp hội Alzheimer có tầm nhìn “vì một thế giới không có bệnh Alzheimer” hay như Oxfam lại có tầm nhìn “vì một thế giới không có đói nghèo”.

Một tuyên bố tầm nhìn tuy là yếu tố đơn giản nhưng lại là nền tảng của cả một văn hóa. Tầm nhìn như là một kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động.

2. Giá trị

Cốt lõi của văn hóa chính là giá trị của doanh nghiệp. Mặc dù tầm nhìn cho thấy mục tiêu của doanh nghiệp nhưng nhờ những giá trị ấy làm thước đo, làm tiêu chuẩn để cân chỉnh những hành vi, quan điểm cần thiết để đạt được tầm nhìn đó. Và nhiều doanh nghiệp cũng tìm thấy các giá trị của họ xoay quanh vài chủ đề đơn giản như: nhân viên, khách hàng, tính chuyên nghiệp,…chính sự độc đáo của những giá trị đó góp phần làm nên một văn hóa doanh nghiệp.

McKinsey & Company là một minh chứng, nơi đây có hẳn một bộ giá trị rõ ràng dành cho tất cả nhân viên và cả công ty liên quan đến cách công ty hết lòng phục vụ khách hàng, đối xử tốt với đồng nghiệp và luôn chuyên nghiệp. Hoặc chúng ta cũng có thể thấy một công ty lớn như Google, giá trị của họ đơn giản chỉ là câu slogan nhưng đó cũng là quy tắc nổi tiếng "Đừng trở thành cái ác - Don't be evil”, dĩ nhiên ngoài ra họ cũng có bộ giá trị riêng mang tên “10 điều chúng tôi biết là đúng” như là các điều luật lưu hành nội bộ trong doanh nghiệp họ.

 6yeuto1

3. Thực tiễn

Một sự thật cho thấy, các giá trị sẽ trở nên ít quan trọng trừ khi chúng được tôn trọng trong thực tiễn của một doanh nghiệp. Nếu một tổ chức tuyên bố "con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi" thì tổ chức ấy nên trực tiếp đầu tư vào con người theo những cách thức mà họ từng tuyên bố.

Công ty Wegman’s (New York) đã đưa ra các giá trị sẽ thực hiện trong tương lai như “quan tâm” và “tôn trọng”, cũng như vẽ ra một viễn cảnh “một công việc trong mơ”. Và sau cùng kết thúc quá trình tiến hành ấy, nó trở thành công ty đứng thứ 5 trong những công ty tốt nhất theo bảng xếp hạng của tạp chí Fortune bình chọn.

Tương tự như vậy, nếu một tổ chức có giá trị “khá thấp” thì buộc doanh nghiệp ấy phải khuyến khích từ những nhân viên cho tới các quản lý cùng thảo luận đưa ra những ý kiến về “giá trị chung”, tránh sự thụ động cũng như bị ảnh hưởng bởi tiêu cực. Và bất kể giá trị nào của tổ chức, đều phải được cân nhắc dựa trên các tiêu chí đánh giá và các chính sách hoạt động của doanh nghiệp, từ đó mới có thể chuyển hóa “giá trị tinh thần” ấy thành hiện thực.

4. Con người

Người nào sẽ đưa ra tầm nhìn? ai sẽ chia sẻ những giá trị cốt lõi ấy? nhân sự nào sẽ sẵn sàng và đủ khả năng để thực hiện những giá trị đó?... Nhân tố quan trọng để góp phần xây dựng nền văn hóa mạch lạc trong doanh nghiệp đó chính là con người.

Đó là lý do tại sao các công ty lớn trên thế giới đều có một số chính sách tuyển dụng nghiêm ngặt nhất nhằm tìm ra những nhân tố sáng giá cho doanh nghiệp. Theo Charles Ellis (tác giả sách What it Takes: Seven Secrets of Success from the World's Greatest Professional Firms) chia sẻ: “Một công ty tốt là luôn có những kế hoạch tuyển dụng các nhân sự không chỉ giỏi mà còn phù hợp với công ty, vì chính họ sẽ góp phần tạo dựng nên một văn hóa doanh nghiệp”. Với ông một công ty nên phỏng vấn từ 8 tới 20 người cho một ví trí tuyển dụng nhằm tránh bỏ sót nhân tài. Tiến sĩ Steven Hunt (thuộc công ty Monster) nói rằng: “Một nghiên cứu cho thấy những người ứng tuyển mà phù hợp với văn hóa công ty sẽ chấp nhận mức lương thấp hơn 7%. Một người mà sống trong văn hóa họ yêu thích thì họ sẽ gắng bó lâu dài hơn và góp phần củng cố nền văn hóa mà tổ chức sẳn có”.

5. Sức mạnh của câu chuyện

Marshall Ganz đã từng là một phần quan trọng trong phong trào lao động nông nghiệp của Caesar Chavez và ông cũng giúp xây dựng nền tảng tổ chức cho chiến dịch tranh cử tổng thống của Barack Obama năm 2008. Hiện tại ông là giáo sư tại đại học Harvard, một trong những lĩnh vực chính của nghiên cứu và giảng dạy của ông là “sức mạnh của câu chuyện”. Bất kỳ tổ chức nào cũng đều có một lịch sử riêng biệt và một câu chuyện độc đáo.

Và khả năng chuyển đưa lịch sự ấy tái hiện trong hiện tại biến nó thành câu chuyện lịch sử chính là một yếu tố cốt lõi của sự sáng tạo văn hóa.

Như Coca-Cola, họ đã truyền lại cho thế hệ sau từ những bài học lịch sử đáng giá, để giờ đây nó trở thành kỷ niệm di sản của chính doanh nghiệp ấy. Hay những câu chuyện đầy thú vị của Steve Jobs đã dần dần tạo dựng nên Apple trở thành thương hiệu thành công nhất trên thế giới.

Bài học lịch sử thông qua những câu chuyện chính là “sức mạnh vô hình” giúp từng cá thể trong doanh nghiệp hiểu và tiếp bước những thành công, những thành tựu trước đây mà doanh nghiệp đã gầy dựng.

 6yeuto2

6. Môi trường làm việc “mở”

Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả chính là xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thành công. Trong môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp như hiện nay, bên cạnh việc sáng tạo để tìm ra những cách riêng giúp làm việc nhanh hơn và đạt hiệu quả cao hơn thì có một cách khá tốt để xây dựng giá trị bản thân đó là hình thành những thói quen, lề lối làm việc, phương cách ứng xử cùng hành vi văn minh, lịch sự.

Tại sao Pixar lại mở rộng không gian làm việc nơi mà các thành viên công ty có thể gặp gỡ và tương tác với nhau không giống như những công ty truyền thống? Tại sao Thị trưởng Michael Bloomberg lại thích để nhân viên của ông ngồi trong một môi trường "thoáng”, chứ không phải là trong những văn phòng riêng biệt với cửa ra vào cách âm? Và tại sao các công ty công nghệ phần lớn lại tập trung ở Thung lũng Silicon? Cũng như các công ty tài chính lại luôn tọa lạc ở London và New York? Có rất nhiều câu trả lời cho mỗi câu hỏi, nhưng câu trả lời rõ ràng nhất đó là vì nơi ấy cấu hình nên một nét văn hóa.

Kiến trúc mở mang lại nhiều thuận lợi hơn khi làm việc văn phòng, điển hình như sự hợp tác. Một số thành phố và quốc gia có nền văn hóa khác nhau có thể sẽ không tán thành với yếu tố này. Bởi vì văn hóa doanh nghiệp từng nơi từng quốc gia, luôn đa dạng và phong phú. Nếu như ở Mỹ các doanh nghiệp có đặc trưng của tính tự do, phóng khoáng thì còn Nhật các doanh nghiệp có tính kỷ luật, sự tận tụy. Nếu ở Hàn Quốc các doanh nghiệp có nét đặc trưng là trung thành, trách nhiệm, tính cam kết cộng đồng rất cao thì ở Đức các doanh nghiệp thể hiện tính chính xác, thận trọng, kỷ luật và thực tế.

Chính những yếu tố này góp phần làm nên nét độc đáo riêng cho từng văn hóa doanh nghiệp ở từng nơi.

Theo Harvard Business Review

 

Có những câu chuyện xung quanh ta tưởng chừng như đơn giản nhưng lại ẩn chứa rất nhiều ý nghĩa và bài học sâu xa.

Email In PDF.

 Câu chuyện 01

 Hai con bồ câu trống và mái tha hạt thóc về đầy tổ, cả hai rất ư hạnh phúc. Gặp mùa khô hanh, hạt thóc ngót lại. Con trống thấy tổ vơi đi liền trách con mái ăn vụng. Con mái cãi lại liền bị con trống mổ chết. Mấy hôm sau mưa xuống, hạt thóc thấm nước và nở to ra. Bồ câu trống ngẩn tò te.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

“Thịt” nhân viên một cách hồ đồ không làm bạn trông thông minh hơn.

doibocau

 

Câu chuyện 02

Một ông vua nọ do chán chuyện triều đình nên mua một con khỉ đem về. Con khỉ làm trò rất hay nên được vua sủng ái, đi đâu cũng mang theo, cho mặc quần áo, giao cả kiếm cho giữ. Một hôm, vua ra vườn thượng uyển ngủ. Có con ong bay đến đậu lên đầu vua. Khỉ muốn đuổi ong, lấy kiếm nhắm vào ong mà chém. Đức vua băng hà.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Trao quyền cho những kẻ không có năng lực thì luôn phải cảnh giác.

khivanguoi

 

Câu chuyện 03

Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon, bèn đánh liều lao xuống mổ vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc xương. Quạ ngoạm lấy khúc xương nhưng nặng quá không tha nổi. Chó, sau khi hoàn hồn, thấy kẻ tấn công chỉ là con quạ nên quay lại táp một cú, quạ chết tươi.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Đừng chiếm thị trường nếu bạn biết là không giữ được nó.

chovaqua

 

Câu chuyện 04

Ba con thú dữ là sói, gấu và cáo thay nhau ức hiếp đàn dê. Dê đầu đàn bèn nói với cả bầy: “Ta nên mời một trong ba gã sói, gấu hay cáo làm thủ lĩnh của chúng ta”. Cả đàn dê bất bình, nhưng ba “hung thần” nghe tin này rất mừng. Thế là chúng quay sang tranh giành nhau quyền lãnh đạo, cuối cùng cáo dùng bẫy hại chết được sói và gấu. Nhưng rồi một mình nó không còn ức hiếp đàn dê được nữa.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Hãy thận trọng khi nghe tin bạn sắp được làm sếp!

chovade

 

Câu chuyện 05

Chàng yêu nàng từ thuở nàng mười lăm mười sáu tuổi. Cả hai lén lút đi lại, quan hệ, quậy gia đình, trốn nhà đi, dọa chết nếu không được chấp nhận. Nếu quan hệ ấy kéo dài một năm, được gọi là phạm pháp, dụ dỗ trẻ vị thành niên, có nguy cơ ra tòa thụ án. Nếu mối tình ấy kéo dài ba năm, được gọi là yêu trộm, tình yêu oan trái. Nếu mối tình kéo dài sáu bảy năm, sẽ được gọi là tình yêu đích thực, vượt núi trèo đèo qua bao khó khăn để yêu nhau.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Bạn làm gì chả quan trọng, quan trọng là bạn làm được trong … bao lâu!

namnu

 

Câu chuyện 06

Một nàng cave, nếu ngủ với thợ thuyền hoặc lao động ngoại tỉnh, thì bị gọi là đối tượng xã hội. Nếu ngủ với đại gia lừng lẫy, thì được gọi là chân dài. Nếu ngủ với một ngôi sao sân cỏ hoặc màn bạc, sẽ được đàng hoàng lên báo kể chuyện “nghề nghiệp” và trưng ảnh hở da thịt giữa công chúng, không ai có ý định bắt nàng.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Bạn làm gì chả quan trọng, quan trọng là bạn làm điều đó với ai!

Câu chuyện 07

Phòng tắm công cộng bỗng dưng bị chập điện gây hỏa hoạn lớn, vô số chị em chạy túa ra đường mà không kịp mặc gì. Những nàng thông minh là người không lấy tay che thân thể, mà lấy tay che… mặt.

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Hãy quan tâm tới mấu chốt của mọi vấn đề.

Câu chuyện 08

Một nàng gái ế chạy tới đồn cảnh sát tố cáo: “Tôi đã cẩn thận để tiền trong áo lót, thế mà thằng cha đẹp trai đứng cạnh tôi ở trên xe bus đông đúc đã móc lấy mất tiền của tôi!”.

Cảnh sát ngạc nhiên: “Tại sao nó có thể móc tiền được ở một vị trí “nhạy cảm” như thế, mà cô không phát hiện ra?”

Cô nàng gái ế thút thít: “Ai ngờ được là nó chỉ muốn moi tiền?”

+ Bài học kinh doanh rút ra:

Một nhà kinh doanh tài ba là người moi được tiền của khách hàng trong lúc đang khiến khách hàng sung sướng ngất ngây.

doicanhsat

 

Sưu tầm

Câu chuyện về chú Gà Trống học bay

Email In PDF.

 

Khi thấy Gà Trống lúc nào cũng ngẩng nhìn bầu trời với vẻ mặt chất chứa nhiều tâm tư, Chim Nhạn mới hỏi Gà Trống rằng “Gà Trống ơi, anh có muốn bay không?”

“Có chứ! Tôi đang nghiên cứu xem ai bay được cao nhất, tôi sẽ cố gắng học cách bay cao hơn họ”

gatrong

Chim Nhạn nói:  “tôi bay cao hơn chim sẻ”.

“Thế liệu còn ai bay cao hơn không?”

“Điều này còn phải điều tra xem thế nào đã”

“Cậu hãy điều tra cho rõ nhé, đến năm sau hãy nói cho tôi biết”

… năm sau, Chim Nhạn bay trở lại và nói với Gà Trống rằng “Tôi đã điều tra rõ rồi, thiên nga bay cao hơn tôi”

“Thế có còn ai bay cao hơn thiên nga không?”

Thế là Chim Nhạn lại trả lời giống như năm ngoái. Đến năm thứ ba, Gà Trống có câu trả lời là “vân tước bay cao hơn thiên nga”. Đến năm thứ tư, nó biết “loài bay cao nhất là chim ưng”. Thế là Gà Trống gật đầu và nói “tôi chắc chắn sẽ học cách để bay cao hơn chim ưng”.

Thế là Chim Nhạn dẫn Gà Trống đến một ngọn núi cao. Đứng từ trên núi có thể nhìn thấy con chim ưng lớn đang cố đẩy chim con xuống vách núi sâu, sau khi luống cuống một hồi, chim ưng con cuối cùng cũng giang đôi cánh bay khỏi vực sâu và lượn vòng trên bầu trời.  Gà Trống liền bảo “Hóa ra chim ưng bay lên từ dưới vách núi. Chỗ mình đứng cao hơn chỗ họ, nên bay cao hơn họ chắc chắn sẽ không thành vấn đề”

Chim Nhạn nghĩ rằng lần này, chắc chắn Gà Trống sẽ bắt tay vào việc tập bay…

… Nhưng nào ngờ đến năm sau, Chim Nhạn vẫn thấy Gà Trống ngửa cổ lên trời và trầm tư. Thấy Chim Nhạn, Gà Trống trách “này, sao cậu không nói cho tôi biết là máy bay bay cao hơn chim ưng?”

“Tôi biết còn có thứ bay cao hơn máy bay nữa, nhưng giờ anh đã là một con gà già năm tuổi rồi, liệu anh còn bao nhiêu thời gian để chờ đợi nữa chứ?”

Gà Trống đáp “vấn đề là phải bay cho cao nhất, nếu như không bay được cao nhất thì chẳng có ý nghĩa gì cả”….

Đến khi gà trống biết được tên lửa là thứ bay cao nhất thì nó đã già đến nỗi chẳng thể bước đi được nữa rồi….

Lời bình:

Có nhiều người mắc phải bệnh giống như Gà Trống, luôn muốn mọi thứ trở nên chu toàn rồi sau đó mới bắt đầu. Họ hay sử dụng chữ “nhẫn” để lý giải cho sự chần chừ của mình, và cuối cùng thường thấy hối hận vì những gì mình đã không làm.

Trên thực tế, những người thành công là những những người biết biến ý tưởng thành hành động quyết liệt. Ý tưởng ban đầu có thể không hoàn hảo, nhưng họ biết hoàn thiện chúng trong quá trình hành động.

Trong lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp cũng vậy, hãy có tầm nhìn lớn, nhưng đừng quên bắt đầu tầm nhìn đó bằng những dự án nhỏ, và hoàn thiện dần. 

Nghĩ lớn, nhưng bắt đầu nhỏ rồi sau đó tăng tốc dần ( think big – start small – move fast)

Trang 1 của 4

ĐỐI TÁC KINH DOANH

eurowindow-logologo agribanklogo vietcombankadv 38viglacera